Just In Time (JIT), czyli wszystko zgrane w czasie, to kolejna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość, którą chcę Wam dzisiaj przedstawić. Faktem jest, że dotyczący głównie firm produkcyjnych. Co mis ię w niej podoba, ano, że prawie całkowicie eliminuje marnotrawstwo, poprzez dostarczanie każdemu łańcuchowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych ogniw w wymaganym i idealnie dopasowanym momencie oraz optymalnej ilości. Zatem głównym cele i korzyścią generowaną przez proces  JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi optymalne oszczędności związane głównie z redukcją zapasów i minimalizacją kosztów np.: magazynu. Zatem również skuteczność wdrażania metody JIT jest zależna od  równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stabilnością procesu produkcji, przy właściwym zaangażowaniu zasobów osobowych jak: menedżmentu, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej oraz efektu synergii.

Za twórcę metody just in time uznawany jest (jak zwykle manager pochodzenia japońskiego) Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów.

Według znawców i teoretyków JIT, dla zapewnienia płynności przepływu dostaw materiałów stosowane są takie min. podstawowe działania:

§  organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,

§  realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,

§  tworzenie małych gniazd produkcyjnych,

§  minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,

§  daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,

§  stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,

§  lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,

§  usprawnienie przepływu informacji.

W Polsce i Europie koncepcja JIT nie bardzo się przyjęła (myślę, że głównie przez fakt, innych wymagań i standardów podejścia do pracy). Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, w tym również w Polsce, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich.

Główne i największe braki dotyczyły, min.:

§  znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,

§  braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,

§  znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,

§  niższej dyscypliny pracy.

Tak jak pisałem wcześniej, przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji pracy i procesu produkcyjnego. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu - wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).

Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż do emerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).