odc. 76….współczesny wymiar niewolnictwa. Czy „król może być nagi”?

“Kreatywność to wymyślanie, eksperymentowanie, wzrastanie, ryzykowanie, łamanie zasad, popełnianie błędów i dobra zabawa.”
Mary Lou Cook

Umowa o pracę typu kodeksowego (oparta o przepisy kodeksu pracy) lub korporacja, zwłaszcza wielooddziałowa, czy wielonarodowa, wydają się być najbardziej rozwiniętą formą „współczesnego niewolnictwa”. Dlaczego- to jasne? Jesteśmy uzależnieni zupełnie od osób i faktów, które są poza naszą decyzyjnością. Nic „nie możemy zrobić” na „swój sposób” lub kreatywnie. Jesteś wykonawcą poleceń jak bezwolna maszyna. Znakomita większość z nas podlega właśnie takiemu trybowi pracy i zatrudnienia. Podobnie rzecz się ma i wygląda z ostatniego piętra szklanego, klimatyzowanego biurowca. Gradacja i hierarchia służbowa, proporcjonalne do tego gabinety, miejsca na parkingach i wymiar premii, jak również wyróżniające spotkania (np. udział w projektach, częstych meetengach, prezentacjach i rautach, specyficznie dobrany slang (język) – wszystko to wydaje się obecne od zawsze i… na zawsze. Czy aby na pewno? Okazuje się, że jednak można tak kodeksowi pracy jak i wyzwaniom wielkich korporacji „rzucić rękawicę” i to łatwiej niż kiedykolwiek.  Korporacja straciła psycho-mentalny monopol na bycie celem samym w sobie. Mogę powiedzieć śmiało, że król jest nagi i teraz widzę bardzo wyraźnie, że nie jest to najdoskonalsza forma działalności gospodarczej (korporacja). A jakie wady ma korporacja i czego nawet Ci najwięksi mogą się nauczyć od nas małych? Małych firm czy osób zatrudnionych. W dzisiejszym artykule skupię się na tym potężniejszym ze zjawisk jakim jest moloch czy zatrudnienie etatowe w dużej firmie lub korporacji. Korporacja to prawdziwa maszyna do organizacyjnego „zabijania”. W sensie niemal dosłownym. Współczesna korporacja jest jak zegarek, jak wielka maszyna, zaś jej personel to jej tryby . Najwyżsi i główni menedżerowie, z reguły zarząd,  to dobrze naoliwione tryby napędzające cały mechanizm. Menedżerowie średniego szczebla to jak samochodowy układ rozrządu rozdzielający siłę i sterowanie na poziomy bardziej podstawowe, a wszyscy pozostali, szeregowi robotnicy i pracownicy to po prostu trybiki. W sumie do niedawna te tzw. normalne, prawdziwe firmy miały właściciela (lub właścicielską grupę kapitałową). Właściciel miał konny powóz i ekscentryczny cylinder oraz wielki dom lub pałac, ale jego odpowiedzialność była wszech wielka i pełna, ograniczona jedynie do wysokości jego majątku. To właściciel sam zarządzał firmą, a potem zarządzanie przekazywał na syna. Taka firma była godna pełnego zaufania, w przeciwieństwie do spółki akcyjnej, która była tworzona za pieniądze wielu, innych często, relatywnych biedaków. Zarządzanie zaś było w rękach najemników, menedżerów (wypranych z emocji i zasad), kontrolowanych tylko czasami i wyrywkowo przez (przypadkowych i raczej niekompetentnych w dziedzinie finansów) akcjonariuszy czy udziałowców. Korporacja, gdzie jedne firmy są udziałowcami lub  właścicielami innych przedsiębiorstw, a odległość pomiędzy właścicielem (udziałowcem) a menedżementem oraz pracownikami jest ogromna. To moloch jeszcze mniej kontrolowany i jeszcze mniej sprawdzony. To właśnie to według mnie spowodowało kryzys światowy w roku 2008, gdzie jako głównego sprawcę upatruję  w dużych korporacjach finansowych. Ten bowiem kryzys wskazał jak dla mnie, że zarządzanie i odpowiedzialność za jego efekty nie mogą być rozdzielone. Aktualnie trwa na świecie a w Europie na pewno wielkie uszczelnianie procedur i kontroli w tym obszarze działania czyli finansów i ich przepływów i to tak, by unikanie podatków było coraz trudniejsze i ostatecznie przestało się opłacać, a zysk firm i wynagrodzenie zarządów były bardziej związane z długofalowymi efektami pracy, (vide nasze spółki skarbu państwa i synekury z tym związane). Rzeczywiście przy wszystkich zaletach i atutach, jakie tamten model miał, widzę wyraźnie, że staje się on mocno przestarzały i coraz mniej użyteczny, a więc oczywistym jest, że wymaga remanentu i remontu. Co ciekawe, moja ulubiona firma badawcza Millward Brand, zbadała, że z 10 najbardziej wartościowych marek świata, tylko ½ z nich istniała 40 lat temu. Aż lub zaledwie, 20 lat temu, cztery z nich były firmami niszowymi, czyli znanymi tylko w swojej niszowej, niedużej branży. Równocześnie z badań do mojego doktoratu, rozdziału o firmach rodzinnych wynika, że w trudnych czasach przedsiębiorstwa rodzinne radzą sobie relatywnie lepiej niż duże spółki, molochy. To właśnie takie firmy dominują w obszarach, gdzie jest boom azjatyckich tygrysów, czyli w  Azji Południowo-Wschodniej.  I na ten przykład z badań literaturowych właściciel lub ich grupa, lepiej potrafią podejmować strategiczne decyzje, ale wyłącznie w długim horyzoncie czasowym. I tu przykład, że najlepiej znane, świetnie radzące sobie duże firmy rodzinne typu: Ikea, Porsche albo Walmart, czy w Polsce grupy firmowe Jana Kulczyka i Zygmunta Solorza, czy nawet drobniejszego sklepikarza, restauratora albo mechanika samochodowego, świetniej prosperują mimo konkurencji na rynku i zmian w przyzwyczajeniach konsumentów. Bo tymczasem zarząd dużej spółki i dodatkowo znajdującej się w publicznym obrocie jest zawsze pod presją osiąganych wyników kwartalnych i rozdrobnionych udziałowców, co wymusza asekuranckie działania i koncentrowanie uwagi na działalności operacyjnej i jej udoskonalaniu, nie zaś na innowacjach i śmiałych strategiach. I to jest główne ograniczenie wszelkiej maści ogromnej liczby dużych firm. Najgorzej mają, jak w tytule, niewolnicy własnych ograniczeń. Dla przykładu Kodak i Apple, dwie znane marki, stanowią znakomite studium na temat roli (mojej ulubionej) innowacji w biznesie. Gdy pojawiła się przełomowa innowacja – matryca CCD pozwalająca na robienie zdjęć cyfrowych, potentat jakim jest Kodak miał okazję zapoznać się z nią jako jeden z pierwszych. Odrzucił projekt, bo przekreślał on cały model biznesowy firmy oparty na kliszach, odczynnikach, papierze fotograficznym i maszynach do wywoływania zdjęć. Dwadzieścia lat później Kodak został dosłownie zdmuchnięty przez aparaty cyfrowe, którymi onegdaj pogardził/* (zapytajcie Gosi P.). W tym czasie Apple wypuszczał na rynek innowację za innowacją: najpierw okienkowy system operacyjny, potem urządzenie pozwalające na zakup muzyki przez internet, wreszcie telefon umożliwiający tworzenie oraz kupowanie niezależnych aplikacji. Stworzono nie tylko firmę, ale także społeczność oddanych klientów (żeby nie powiedzieć: fanatyków marki)/*.  Teraz już widać nowy rynek i modele biznesowe. Bo przecież przed Apple, prawie nikt nie „robił kasy” na aplikacjach na smartfony. Dla mnie to w owym czasie był fenomen Steve Jobsa, który w najlepszym okresie Applem,  nie miał w sobie nic z wielkiej korporacji, a był zaledwie średnią firmą, od strony produktów a zarządzaną tylko przez dwie osoby: właśnie przez Steve’a i Jony Ive, które to osoby doskonale bawiły się zarządzaniem i tym co robią. To nawet Google, w tej chwili najcenniejsza marka świata, nie ma typowego działu (B&R)- badań i rozwoju, bowiem całą innowacyjność i rozwój pozostawia w rękach swojej najlepszej, oddolnej kadrze pracowników oraz zleca fundusze typu venture capital (kapitał na rozwój), imnwestując w młode, świeże sturt-up’s (nowe) firmy. Czyli dzięki wielkim powstają na tej scenie młoda, innowacyjna firma, czyli start-up założony przez przysłowiowych dwóch znajomych z boiska czy garażu. Ich cel jest prosty: osiągnąć sukces i podbić świat. Od korporacji różni ich niejako przepaść. O ile podstawą działania korporacji jest rynek i produkt, o tyle start-up zaczyna wtedy, gdy produkt jeszcze nie istnieje, a często nie ma w ogóle na niego rynku. Istnieje jedynie pomysł, czasami prototyp, często praca dyplomowa. Zanim wielka firma zainwestuje w coś czas, kapitał  i energię, musi być 100% pewna, że przyniesie to założony zysk i zwrot. Co jest tam anachronizmem to fakt, że dostępu do pieniędzy na inwestycje strzegą analitycy finansowi, księgowi i współczynniki.  Tymczasem w świecie starterów wiodącą rolę wiodą tzw. aniołowie biznesu, czyli osoby inwestujące w nowo powstające firmy (niedawno tak popróbował Kolega Tomek z przyjacielem. Opowiadają, że na równi z pomysłem oceniają chęci ich samych i zespół, który za nimi stoi. Korporacja mogłyby się nauczyć od rozpoczynających firm właśnie tego: oceniania potencjału innowacji nie tylko na podstawie wskaźników opłacalności i finansowo-kosztowych. Dodatkowo istnieje coś takiego jak Bootstrapping, czyli nieustające „zaciskanie pasa”, oszczędzanie na wszystkim, odchudzanie ze wszystkiego (Lean management), co zbędne i co nie buduje wartości dodanej produktu. Warto także, by Wam powiedzieć co  znaczy skunkworks, (termin pochodzi z casusu firmy Lockheed i oznacza wyodrebniony zespół, pracujący nad jednym, innowacyjnym projektem. Często z dala od normalnych działań firmy, w zaciszu budynku, w ścisłej tajemnicy. Tak powstały tak nowe rozwiązania, jak pierwszy Macintosh, telefony komórkowe na doładowania albo pierwsza odsłona mBanku.  I wreszcie absolutnie dla mnie kluczowa rzecz w literaturze tematu nazywana kreatywną porażką. Przez to, że w dużych firmach i korporacjach jest nastawienie i przymus osiągnięcia zawsze sukcesu oraz bycia najlepszym, ciągle zwiększa się im stopień zaangażowania, a tym samym „niby” prawdopodobieństwo  osiągnięcia sukcesu. I raczej zawsze przynosi to odwrotny skutek do zamierzonego. Ludzie są zachowawczy i nie zgłaszają innowacji, a przez to dość ryzykowne pomysły w obawie i strachu przed porażką i jej konsekwencjami. Szefowie więc ostatecznie obwiniają i karają zespoły menedżerskie i projektowe, czyli tych najlepszych i najbardziej kreatywnych.  Na końcu tego łańcucha decyzyjnego pozbywają się najbardziej przedsiębiorczych, najbardziej innowacyjnych pracowników. Ci zaś chowają swoje pomysły do szuflad czy innych zakamarków albo rozwijają je w czasie wolnym i na własny użytek oraz rękę. Wobec tego statystyka jest bezwzględna: ok. 30% z firm notowanych na liście „Fortune 500” w latach dziewięćdziesiątych, do dnia dzisiejszego wypadło z niej lub przestało w ogóle istnieć. Jest wiele przykładów na to, że  po wielu latach, mimo całego wzrostu i przekształceń własnościowych w danej firmie, którą założyli jako jednoosobowe, założyciele nadal mają zasadniczy wpływ na strategię firmy i pozostają jej ikoną!  Na przykład Mark Zuckerberg dla Facebooka, Bill Gates dla Microsoftu (do którego niedawno wrócił) albo Jeff Bezos dla Amazona. W niosek dla mnie zatem, ogromnego fana własnej działalności gospodarczej jest prosty, że marmurowe pałace wielkich firm powolutku będą odchodzić w niebyt a niewątpliwa przyszłość należeć będzie do tych, którzy potrafią uczyć się od małych lub potrafią je połączyć w klaster, nawet jeśli miałoby to oznaczać zejście na powrót do garażu.